Trženje procesorja v večpolarnem svetu

Trženje CPU ali katerega koli naprednega procesorja brez imena Nvidia postaja veliko težje. Nekoč sta bili dve podjetji, ki sta izdelovali procesorje za podatkovne centre in trženje je bilo preprosto „Naš je boljši od njihovega.” Vendar pa današnja pokrajina vključuje ducat podjetij, ki oblikujejo CPE, in še nekaj deset razvijajočih NPE. Kako se katero koli podjetje pozicionira v tej mešanici, definira svojo pripoved in prepozna svojo konkurenco? Tu ni enostavnih odgovorov, vložki pa so zelo visoki.

Vsa marketinška sporočila bi se morala začeti z identifikacijo ciljne publike, vendar se tu začnejo težave. Približno 60 % prihodkov za kategorijo prihaja od desetih strank, oblakov hyperscalers. Skoraj vse te stranke delajo na svojih čipih za pospeševanje umetne inteligence po meri, če ne oblikujejo tudi lastne procesorje. To spremeni kontekst sporočila, „naš čip je hitrejši od konkurentov”.

Opomba urednika:
Gostujoči avtor Jonathan Goldberg je ustanovitelj D2D Advisory, večnamenskega svetovalnega podjetja. Jonathan je razvil strategije rasti in zavezništva za podjetja v industriji mobilnih naprav, omrežij, iger in programske opreme.

Za prodajalce trgovskih čipov je še vedno ključnega pomena, da izrazijo superiornost svojih izdelkov, vendar morajo pri oblikovanju primerjalnih sporočil ravnati previdno. Poleg tega bi moral del sporočil doseči širše organizacije njihovih strank, ne le tipične kupce v podatkovnem centru. Vsako podjetje, ki trenutno oblikuje svoj čip, ima finančnega direktorja, ki sprašuje o stroškovnih posledicah razvoja, in notranje uporabnike, ki vidijo, da njihovi vrstniki uporabljajo širši nabor rešitev.

Potem je tu še vprašanje pozicioniranja izdelka. Trženje je pogosto najučinkovitejše, ko je izdelek predstavljen kot boljši od alternative. Takšne pripovedi so za človeški um bolj prebavljive. Toda proti komu naj se podjetje postavi v tej situaciji? Kot vidimo, je v boju za procesorje pet taborov:

• Intel – Kljub finančnim težavam ostajajo vodilni po tržnem deležu. Če lahko izboljšajo svoj proizvodni proces (in ni dokazov, ki bi kazali na upad), lahko ponovno pridobijo svoj tržni delež. Intel ima kar nekaj dvomov, vendar bi bilo prezgodaj, da bi jih odpisali.
• AMD – AMD je v zadnjih letih pridobil velik tržni delež od Intela in nenehno zagotavlja prepričljiv načrt CPE.
• Nvidia – Nvidia prevladuje v sektorju umetne inteligence in priznajmo si, umetna inteligenca prevladuje v večini današnjih pogovorov. Njihov paket CPE/GPE je videti osupljiv in ga ne bi smeli zanemariti kljub trenutno skromnemu deležu CPE.
• Novi udeleženci – Ampere je na vrhu tega seznama, vendar so v tekmi tudi druga podjetja, zlasti v areni RISC V. Vsi se ponašajo z zmogljivostjo in porabo energije, vendar se soočajo z velikimi izzivi optimizacije programske opreme.
• Notranje rešitve – to je lahko najmočnejša grožnja. Večje stranke imajo svoje interno oblikovane čipe, ki vztrajno posegajo na naslovljivi trg. Prednost so vgrajeni prvaki in tesne povezave z dejanskimi delovnimi obremenitvami programske opreme.

Nazadnje se postavlja vprašanje glede vsebine sporočila. V preteklih tednih smo videli več različic istega diapozitiva, ki prikazuje rešitev enega podjetja, predstavljeno kot strežniška omara ali njen del, v primerjavi z več strežniškimi omarami nekoga drugega. Zdi se, da vsi trdijo, da so skupni stroški lastništva trikrat boljši od konkurentov.

Izbira pravega cilja je ključnega pomena – s čigavim izdelkom primerjamo naš? Kako sporočimo glavni stranki, da je njihov notranji izdelek slabši glede na naš novi izdelek?

Vsi ti nasprotujoči si dejavniki poudarjajo, da lahko dejanski rezultati močno nihajo glede na delovno obremenitev. En čip je lahko boljši za določene delovne obremenitve, medtem ko je drugi odličen pri različnih nalogah. Medtem ko imajo notranje rešitve pomembno prednost, to prinaša tudi strateški kompromis in lahko omejuje inovacije – zdi se, da se AWS trenutno spopada s težavo v zvezi z AI in modeli velikih jezikov. Kot rečeno, malo strank želi imeti opravka z več ponudniki, saj so stroški upravljanja različnih rešitev zelo obdavčljivi.

Enostavnih odgovorov ni. Velika podjetja se bodo morda morala osredotočiti na boj proti notranjim rešitvam svojih strank. Novi udeleženci bi si morali prizadevati ustvariti dovolj hrupa, da se uveljavijo, kjer koli lahko, po možnosti s specializacijo za posebne delovne obremenitve na račun širših zmag, česar si veliki igralci ne morejo privoščiti.

Upamo, da bo širjenje alternativ potencialno zmanjšalo privlačnost notranjih rešitev. Hiter napredek umetne inteligence kaže, da se obstoječe rešitve zdaj zdijo ranljive, saj podjetja priklepajo v čas, ko se svet premika prehitro, da bi kdorkoli lahko sledil. To ni veliko odprtje, vendar ponuja kanček upanja.